Despre fenomenul diluării responsabilității și munca în echipă

În 1968, un grup de cercetători a găsit că persoanele care au suferit, pe stradă, un accident/incident de natură medicală au avut o probabilitate mai mare de a fi ajutate de trecători dacă în zona respectivă se afla o singură persoană, în raport cu situația în care accidentul s-ar fi petrecut în zone aglomerate [1]. Fenomenul a fost denumit diluarea responsabilității (diffusion of responsability) sau efectul trecătorului și a permis găsirea unei explicații psihologice pentru unele cazuri tragice în care anumite persoane supuse agresiunii și-au pierdut viața, deși atacul s-a petrecut în locuri publice, cu mulți martori – dar nici unul nu a găsit de cuviință să intervină.

Acest fenomen însă nu se limitează la situații civice. În 1974, noi studii [2] au arătat că odată cu creșterea numărului de membri al unei echipe, nivelul contribuției personale a fiecărui membru la activitatea depusă scade – la nivelul muncii în echipă acest tip de comportament a căpătat numele de inactivitate socială (social loafing)

De ce se întâmplă oare acest lucru? Este vorba de faptul că oamenii aflați în grupuri nu mai au aceeași tendință de a își asuma responsabilități, nici în ceea ce privește acțiunile, nici în ceea ce privește judecățile morale, considerând că acestea vor fi asumate de cineva dintre cei din jur. Același efect explică multe din acțiunile exagerate, violente, riscante sau uneori imorale ale unor persoane aflate în grupuri mari – fiecare din participanți consideră că altcineva a făcut deja o judecată de valoare asupra acțiunilor grupului și le-a găsit îndreptățite.

Mi-am amintit de acest fenomen recent, corectând lucrările studenților mei. Deși pare ciudat la prima vedere, când le solicit studenților să lucreze în echipă, aceștia predau lucrări mai puțin îngrijite, cu mai multe scăpări, în raport cu nivelul lucrărilor individuale ale celor care formează grupul. Uneori există omisiuni chiar flagrante, de exemplu persoana care trimite lucrarea nu menționează numele colegilor din echipă sau uită să includă o parte importantă a temei. Și mai surprinzător, tot la prima vedere, este că dacă îi atrag atenția persoanei care a trimis lucrarea, acesta tinde să dea din umeri – nu pare să fi crezut vreodată că ar fi trebuit să verifice detaliile temei înainte de a o trimite.

Cu siguranță ca mulți dintre dvs. s-au confruntat cu acest fenomen la locul de muncă. O prietenă îmi povestea recent că acolo unde lucrează, pentru fiecare domeniu important exista cate doi responsabili; ca urmare, de cate ori este ceva de făcut, ea preferă sa nu acționeze, sperând în secret că celălalt se va ocupa, și fiind mereu surprinsă că în final tot face ceea ce este de făcut, dar în ultimul moment, și că rămâne mereu cu impresia că a fost înșelată – pentru că cealaltă persoană aparent nu a făcut nimic.

Sunt multe alte echipe unde responsabilitățile nu sunt clare – poate pentru că superiorii nu știu să le specifice sau poate pentru că speră că echipa se va organiza singură. Acest lucru însă de multe ori nu se întâmplă, echipa are rezultate modeste iar angajarea de personal suplimentar, tot cu sarcini neindividualizate, nu duce la performanțe cu mult mai bune.

De multe ori oamenii tind să creadă că munca în echipă îi poate “scăpa” de responsabilitate personală, ba chiar că a face ceva ar însemna să fie cumva înșelați, în sensul că ar ajunge să fie singurii care muncesc.

În realitate munca în echipă nu ar trebui să însemne a “pasa” altora responsabilitatea; dimpotrivă, atâta vreme cât echipa este apreciată ca un tot unitar, fiecare persoană ar trebui să fie conștientă că efectele unei greșeli sau unei sarcini nerezolvate se reflectă asupra tuturor, și în consecință să se simtă mult mai responsabilă. Din păcate de multe ori lucrurile nu se petrec așa.

Și totuși există echipe performante, care lucrează mai bine decât ar lucra suma membrilor, dacă ar face-o individual. Care este secretul acestora?

Este vorba de situațiile în care responsabilitățile individuale sunt bine definite, când fiecare membru își cunoaște atât propriul rol cât și pe al celorlalți în rezolvarea sarcinilor; mai ales în cazul sarcinilor complexe, care necesită atât specializări individuale diferite cât și tipologii personale variate, oamenii apreciază munca celorlalți și se străduiesc să fie și ei pe măsura așteptărilor. Dacă însă este vorba de o muncă similară dar de volum prea mare pentru o singură persoană, doar o împărțire clară (și corectă) între membrii echipei – știută de la bun început și acceptată de toată lumea – va împiedica fenomenul diluării responsabilității.

Managerii competenți au capacitatea de a coordona echipele prin împărțirea de sarcini/responsabilități individuale și încurajarea atât a comunicării cât și a transparenței referitoare la contribuțiile individuale. Dacă nu se întâmplă așa, uneori unul din membrii echipei își asumă această sarcină, deși uneori îi aduce riscul de a fi contrazis, boicotat sau refuzat pentru că “prea se dă șef”, “nu l-a numit nimeni”, “nu are de ce să dea ordine”. Alteori însă, în special în echipele vechi și sudate, membrii echipei ajung să aprecieze structurarea și uneori chiar să ceară explicit cuiva mai experimentat să împartă munca pe fiecare membru al echipei.

Până la urmă nu trebuie să uităm că, în cazul legilor psihologice, între cauză și efect se interpune voința umană (mai multe am explicat aici), deci fenomenul diluării responsabilității este doar o tendință care – odată ce este clar înțeleasă  – poate fi contracarată cu destul de puțin efort.

1. Darley, J. M., & Latane, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4, Pt.1), 377–383.
2. Ingham, A. G., Levinger, G., Graves, J., & Peckham, V. (1974). The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance. Journal of Experimental Social Psychology, 10(4), 371–384.